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新金沙线上娱乐开户:龙湖集团从“特长生”变身“多面手” 锚定经营型业务收入150亿元目标

时间:2018/3/27 18:11:03  作者:  来源:  浏览:0  评论:0
内容摘要:  龙湖集团从“特长生”变身“多面手”  锚定经营型业务收入150亿元目标  ■本报记者 王丽新  跑在风云诡谲的房地产行业赛道上,“小心驾驶”多年的龙湖地产正在进行从“特长生”到“多面手”的转换。3月23日,在2017年业绩会上,龙湖地产宣布拟更名“龙湖集团”。用龙湖地产董事长...

  龙湖集团从“特长生”变身“多面手”

  锚定经营型业务收入150亿元目标

  ■本报记者 王丽新

  跑在风云诡谲的房地产行业赛道上,“小心驾驶”多年的龙湖地产正在进行从“特长生”到“多面手”的转换。3月23日,在2017年业绩会上,龙湖地产宣布拟更名“龙湖集团”。用龙湖地产董事长吴亚军的话说,更名不是为了分拆业务各自独立上市,而是要强化各业务板块的协同赋能。

  回顾过去的一年,龙湖市值从575亿港元跃升至1157亿港元,销售额从881亿元跃升至1561亿元,销售规模与市值同一年跨入千亿元阵营。直至现在,龙湖地产依旧是销售规模与市值匹配度最高的上市房企之一。

  但2018年,在龙湖人眼中,龙湖将迎来一场变身,成为跟以前不一样的龙湖。龙湖集团执行董事兼首席执行官邵明晓称,改变的是“战略格局和能力”,不变的是“初心”。

  变身“多面手”

  “限购政策“祭出的2011年,对开发商的冲击是难以想象的。彼时,想挖护城河的房企,无不对低成本融资术充满欲望,因为这意味可以活下来,走得远。7年间,房地产行业调控政策从“一刀切”到“因城施策”,房价起落间,龙湖曾因规模高速快跑而上位,也曾为放弃单一追求规模犹豫而停滞不前。

  2017年,龙湖集团签约额同比增长77.1%至1560.8亿元;营业额720.8亿元,同比增长31.5%。其中,投资性物业租金收入25.9亿元,同比增长35.6%; 归属于股东的净利润126.0亿元,减除少数股东权益及评估增值等影响后之核心净利润97.7亿元,同比增长25.9%;毛利同比增长53.3%至244.4亿元,毛利率为33.9%;核心税后利润率为18.3%,核心权益后利润率为13.6%;净负债率47.7%,在手现金267.6亿元。

  不难看出,多年小心驾驶,换挡调“快慢”之后,龙湖控制住了杠杆,寻得了“有质量增长”路径。其路径如下,以地产开发为核心,提高商业运营、长租公寓及物业服务经营型资产收入,形成四大主航道业务多维布局,同时培育康养、产城等点心创新业务。

  据《证券日报》记者观察发现,对于四大主航道业务,龙湖均定下了目标, 即“三个’保持’,一个’做到’”。“四大主航道业务是有顺序的”,邵晓明称,首先新房销售会保持稳健增长,今年将完成2000亿元销售额;商业运营业务已打磨多年,年回报率在6%以上,未来会根据整体资产负债表的能力来确定每年投入量,控制好速度;长租公寓冠寓去年开了15000间,今年还会新开5万间左右,目前业务模型还在打磨,处在投入期,基本能打平,最终目标要把它变成赚钱业务,进入相对成熟期后,轻资产类的长租公寓毛利率35%左右,净利润率能到12%-15%,以后如果能做到15%,IRR 达20%以上,将是非常赚钱的生意;物业服务现在已找到盈利模式。

  在这张计划表上,龙湖为四大主航道业务敲定了“奋斗”版图。其图如下,地产开发业务行业保持前十;商业运营业务保持行业前五;长租公寓业务做到行业前三;物业服务规模保持行业前十。到2020年,龙湖地产开发业务销售规模目标是3000亿元,商业运营、长租公寓、物业服务收入目标是分别超过60亿元、60亿元、30亿元,即地产开发业务之外的经营型业务收入超过150亿元,这被邵明晓认为是“应对行业变局的有力支撑”。

  有业内人士称,“应对行业变局的有力支撑”来自以低成本找到钱的能力,练就这种能力则需要主营开发业务销售规模不掉队,经营型资产收入带来大量现金流,同时在整个行业加杠杆时,保持“冷静自律”,才能得到来自于评级机构和资本市场的“红利”,让一家民营房企的净负债率保持50%-60%之间,同时资本成本降至4.5%。

  更名不为“分拆业务上市”

  对于房地产企业更名,链家可能更为“彻底”,直接去掉”地产“二字,以互联网平台去做地产生意。当然,链家稍显特殊。主营开发业务的房地产企业更名更多则是其非地产开发业务已然形成规模,找到盈利模式甚至在其细分市场上占据了一定地位。同时,不排除未来有拆分业务独立上市的战略规划设计。

  “更名是基于自身能力、战略视野和业务协同的设计,不是为了分拆,或者为了财技、估值,龙湖不太看这种机会。”吴亚军直言,“我们希望通过更名,各业务在客户数据价值协同,核心竞争力协同以及品牌协同上,产生新的机会,有利于我们吸附资源和人才,让龙湖在垂直领域的专业技术沉淀释放出更大能量”。

  邵明晓补充道,“通常理解成为集团后,下面几个板块,到一定时期可分拆掉。未来会有这个可能性,但这不是目前的战略方向,龙湖的战略是把几个业务协同和整合打通。如果每个板块都成为独立上市公司,它们之间的协同性会打折的。”

  邵明晓进一步称,无论是住宅、商业、物业,还是长租公寓,四大主航道业务都是龙湖集团不可分割的战略核心资产,龙湖更倾向于尽量在一个大池子里做协同。单纯地,短期地用某个业务去搞资本运作,龙湖不会做。

  “今年龙湖提出’空间即服务’,不是说要搞全新东西,而是要基于现有业务空间场景,借助新技术更好触达、了解、服务客户。我们内部正在搭建IT基础设施系统,希望在成本、效率、体验上做更深入的数据积累,这个池子将是一个不可分割的大体系。”

  换言之,龙湖想把连接空间与人的生意越做越大。


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